Historische Entwicklung der Lean-Philosophie


Historische Entwicklung der Lean-Philosophie

 
Zur historischen Eingrenzung konzentriert sich die hier gemachte Zusammenstellung auf das 20. Jahrhundert. Einige bereits in früheren Jahrhunderten realisierte Arbeits-verbesserungsmaßnahmen finden in dieser Arbeit keinen Einzug, da diese im Bezug auf LC keine relevanten Größen darstellen. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelte der US Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) eine wissenschaftliche Betriebsführung (Scientific Management) , die in der späteren Geschichte als „Taylorismus“ bezeichnet wird. „Fordismus“ bezeichnet man die nach dem Ersten Weltkrieg etablierte Form in der Produktionsindustrie. Geprägt wurde dieser Begriff von Antonio Gramsci. Die Namensgebung geht zurück auf die Produktionsart des Industriellen Henry Ford. Fordismus basiert auf standardisierter Massenproduktion von Konsumgütern mit monofunktionalen Maschinen. Durch den Einsatz der Fließbandfertigung wird der Taylorismus auf die Spitze getrieben. Die nachfolgende Strömung wird als Post-fordismus oder Toyotismus bezeichnet. Die Hauptkritik am Taylorismus und am Fordismus richtet sich auf die Ausbeutung der Arbeitnehmerschaft. Der Fabrikarbeiter empfindet seine Arbeitsumgebung als technokratische Utopie. Die folgende Darstellung zeigt die historische Entwicklung der verschiedenen Managementmethoden. Der Übergang zwischen den einzelnen Systemen ist fließend. Der Übergang der fordistischen und tayloristischen Produktionsregime in den 80er-Jahren wurde durch die so genannte „japanische Herausforderung“ eingeleitet. Neu sind eine Reihe organisatorischer Lösungen, die zu einer flexibleren Produktion und höheren Produktqualität führen sollen. Neu ist auch, dass sich diese Denkweise nicht alleine auf die Produktion bezieht, sondern alle Unternehmensbereiche inspiriert und ver-ändert. Nicht die Überwindung des Taylorismus, sondern ein grundlegender Schritt zu einer neuen Philosophie wurde damit geschaffen. Nach dem Zweiten Weltkrieg befand sich das Automobilunternehmen Toyota in existenziellen Schwierigkeiten. Der damalige Direktor Taiichi Ohno (1912-1990) kann als Erfinder des Toyota-Produktionssystems bezeichnet zu werden. Taiichi Ohno beschloss einen anderen Weg zu gehen. Statt einer Großserienfertigung (Fordismus) installierte er flexible Kleinserienproduktionen. Die innovative Idee bestand darin, diese Nachteile in Ressourcen umzuwandeln. Die folgende Darstellung zeigt die Grundpfeiler des TPS. Diese Praxis löste eine Kettenreaktion aus, die sich auf die gesamte Organisation auswirkte. Die häufige Umstellung der Produktion machte den Vorrat großer Mengen von Arbeitsmaterial notwendig, demgegenüber stand die sehr begrenzte Größe der Produktionsfläche. Aus diesem Nachteil ging die Entwicklung der Just-in-Time (JiT) Produktion und die Entwicklung des Kanban-Systems hervor. Die produzierten Autos sollten den Kundenanforderungen entsprechen. Bei der Produktion sollten keine Zwischenlager und keine Bestände aufgebaut werden. Bei einem Besuch amerikanischer Produktionsstätten stellte Taiichi Ohno fest, dass dort jede Maschine mit maximaler Produktionsleistung laufen musste. Diese Art der Handhabung be-nötigt große Zwischenlager und fördert Überproduktion. Ohno erkannte, dass es bei dieser Art der Produktion ein hohes Maß an Verschwendung gab. Konsequent wurde die zentralisierte Lagerhaltung durch ein einfaches System von Karten und Behältern (Kanban-System) ersetzt. Die Steuerung des nachgelagerten Bedarfs wurde so von einem Push-Prinzip durch ein Pull-Prinzip ersetzt. Das erstere, amerikanische System ist darauf ausgelegt, das Fließband am Laufen zu halten und die Kosten des Produktes so zu minimieren. Der Ansatz von Ohno hingegen forderte ein Produktionssystem mit einem multi-dimensionalen Standard von Perfektion, in dem nichtoptimierte Herstellungsweisen ausgeschlossen und die ständige Verbesserung gefördert werden sollte. Sämtliche Mitarbeiter sollten durch Informationen innerhalb des Produktionssystems die Möglichkeit erhalten sich zu verbessern. Mit dieser neuen Transparenz startete ein visuelles Kommunikationskonzept, welches Arbeitern Entscheidungsunterstützung bot. Durch neue Vertragsformen wurden Zulieferbetriebe in den Status von Partnern erhoben und maßgeblich an der Entwicklung neuer Komponenten beteiligt und unter-stützt. Sämtliche Überlegungen der Lean-Philosophie sind bereits im TPS ent-halten. Im Gegensatz zum Fordismus, in dem die Produktion als starrer Mechanis-mus konzipiert worden war, herrscht im Toyotismus Minimalbetrieb. Ohno definierte verschiedene Arten von Verschwendung. Im Lean steht der Mensch im Vordergrund. Mitarbeiterbeteiligung und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) - im japanischen „Kaizen“ genannt - ist eine Lebensphilosophie. Kaizen ist ein Weg der kleinen ständigen Verbesserungsschritte. Im Gegensatz zu früheren Management-modellen findet ein ständiger Informationsfluss vom Arbeiter hin zu Management statt. Als Vordenker der KVP muss allerdings Shewhart genannt werden. Er gilt als der Vater der statistischen Qualitätskontrolle. Der später durch den Amerikaner W. Edwards Deming in Japan eingeführte PDCA-Zyklus gilt als Grundlage von Kaizen und KVP. Deming wurde als Berater nach Japan gerufen und ebnete mit seinem 14-Punkte-Plan den Weg zum Toyotismus. Der Demingkreis schreibt vier Schritte vor, die in Wiederholungsschleifen das Problem zu lösen versuchen. Im ersten Schritt „Plan“ steht die Analyse der Situation im Vordergrund. Im zweiten Schritt „Do“ wird die Testphase eingeleitet, die in der dritten Phase „Check“ sorgsam untersucht werden soll, um dann anschließend als Standard definiert zu werden. In der letzten Phase „Act“ findet die Durchführung der Ausarbeitung statt. Weiterer Kernpunkt des Toyotismus ist die enge Zusammenarbeit mit den Zu-lieferern. Eine stringente Ausrichtung auf perfekte Qualität wird angestrebt. Das Ideal des Null-Fehler-Prinzips wird angestrebt. Bei fordistischen Unternehmen findet eine Qualitätskontrolle am Ende der Produktion statt. Im Toyotismus ist jeder Mitarbeiter für die Qualität der Produktion verantwortlich. Bei erkannten Fehlern wird sofort die gesamte Produktion angehalten, Fehlerursachenforschung betrieben und das auf-getretene Manko sofort im Sinne einer Ursachenforschung ausgeräumt. Der Begriff Lean wurde in den 1990er Jahren von Womack, Jones und Roos in deren so-genannten MIT-Studie geprägt. Diese Studie deckt Unterschiede zwischen dem japanischen Automobilunternehmen und den in USA und Europa vorherrschenden Produktionsorganisationsformen auf. Womack, Jones und Roos bezeichneten das Ergebnis zunächst als reines Produktionssystem. Später wurde der Begriff der schlanken Produktion populär. Die nachfolgenden Tabellen sollen diese Erfolge be-legen.